Законы силы в бизнесе

Кох Ричард

Простые системы делают сложные вещи

Существуют три или четыре ключевые вещи, которые в сочетании со «случаем» (лучше назвать его чувствительной зависимостью от начальных условий) невероятно затрудняют наше поведение. Постарайтесь выделить ключевые переменные или основные причины, взаимодействующие друг с другом. Однако избегайте соблазна свести все к одной главной причине или следствию.

Сложные системы могут вызвать простое поведение

Анализ поведения позволяет легче и проще понять сложную систему, чем сложный структурный анализ. Рассматривая сложные системы, такие как рынки, потребители или конкуренты, ищите в них характерные модели простого поведения. Например, если конкурент всегда

следует вашему курсу цен, это все, что вам нужно знать. Анализировать процессы принятия им решений вам ни к чему. Старайтесь в первую очередь подмечать надежные модели простого поведения.

Шанс - роль удачи

«Удача» или «шанс» не обязательно являются точными описаниями неожиданных результатов, но большинство рынков, компаний и производственных единиц — это сложные системы, чувствительные к начальным условиям. Следовательно, ожидайте неожиданностей и того, что они чаще всего будут вызваны малозначительными и неопределенными причинами.

Не надейтесь, что вы сможете проконтролировать все. Не позволяйте неожиданностям сбить вас с курса.

Придайте вашим планам гибкость. Если происходит событие х, делайте у. Если происходит w, делайте z.

Когда вас в чем-то постигает неудача, не тратьте невероятных усилий на расследование ее причин и наказание виноватых. К сожалению, виноватых может и не быть. Или «виноватые» послушно следовали вашим указаниям. Начинайте думать, что делать дальше.

Когда что-то идет очень хорошо, помните, что причиной этого может быть вовсе не ваше мастерство или достоинства вашей фирмы. Возможно, все дело в случайном благоприятствовании фактора чувствительной зависимости от начальных условий. Эксплуатируйте эту находку полностью, но не самообольщайтесь. В следующий раз «чувствительная зависимость» может сыграть на руку конкуренту.

Шанс - необходимость в нескольких стратегиях

Когда появляется всеобщая неуверенность в том, как будет развиваться отрасль, вполне разумно иметь больше, чем одну стратегию.

Эрик Д. Бейнхокер* вспоминает, как в 1988 году, когда он ходил по Comdex, торговой выставке компьютерной индустрии, у стенда Microsoft происходило что-то странное и непонятное:

«В то время как большинство стендов сфокусировались на одиночных сенсационных технологиях, стенд Microsoft напоминал восточный базар. В одном углу компания организовала предварительный показ второй версии... Windows... В другом она усиленно рекламировала последний вариант DOS. В некоторых местах она демонстрировала OS/2... [и] новые выпуски Word, Excel...[и] SCO Unix...

«И что прикажете мне со всем этим делать?» — ворчал стоящий рядом со мной корпоративный покупатель. Обозреватели писали, что Microsoft тонет... [и] у нее нет новых стратегий. Репортеры рассказывают о конфликтах в компании, где одна группа... упорно трудится над Windows и DOS, в то время как другие растрачивают энергию на OS/2, приложения к Macintosh и Unix.

...в 1988 году еще не было очевидно, какая операционная система одержит победу. Перед лицом этой неуверенности Microsoft следовала единственной надежной стратегии: ставить на всех лошадей сразу».

* Эрик Д. Бейнхокер. статья «О природе стратегий» {Erik D. Beinhockcr. «On the origin of strategies» // 1999, McKinsey Quaterly, 4. P. 47-57).

У Microsoft была скорее не стратегия, а стратегии.

Концентрация — прекрасная вещь, но корпорациям на быс-троразвивающихся и непредсказуемых рынках имеет смысл выделить некоторую часть ресурсов и сделать несколько групповых ставок на всякий случай — это

то же самое, что тратить деньги на финансовые «опцион коллы» (покупки ценных бумаг за фиксированную цену с предварительной премией. — Прим. пер.).

Бейнхокер по этому поводу замечает:

«Компания должна использовать основную часть своих ресурсов на достижение текущих целей, но ресурсы, направленные на более рискованные эксперименты в перспективных областях, критически важны, так как в них могут содержаться семена успеха в пока еще невообразимом будущем «.

Преимущество первого хода

Так как самые сложные системы чрезвычайно чувствительны к начальным условиям, имеет смысл занять место в числе учредителей каждого нового предприятия, которое может получить хорошие перспективы на ваших ключевых рынках. Идея Преимущества первого хода — то, что первый из пришедших получает небольшое преимущество над всеми такими же квалифицированными опоздавшими, — хорошо известна в бизнесе, но наука о хаосе намного увеличила ее значение. Фирма, которая на эмбриональном рынке предлагает продукцию, скажем, на 10 процентов более привлекательную, чем все остальные предложения, может в перспективе получить на 100 или 200 процентов большую долю рынка, даже если конкуренты предложат впоследствии что-нибудь лучшее. Преимущество первого хода утверждает стандарты и заставляет рынок вести себя так, как выгодно «пионеру».

Элегантную иллюстрацию на эту тему можно позаимствовать у теоретиков хаоса. Возьмем, к примеру, часы. Почему почти у всех часов 12-часовой циферблат, и стрелки движутся вправо

(«по часовой стрелке")? Это не было неизбежностью. Почему было не сделать циферблат 24-часовым и не заставить стрелки двигаться влево? Если думаете, что это глупо, подойдите к кафедральному собору во Флоренции и посмотрите, как стрелки его часов движутся «против часовой стрелки» по 24-часовому цифербла!у. Собор и часы появились в 1442 году. Примерно в то же время была проведена конвенция часовщиков, и вскоре они установили стандарт 12-часового циферблата и «правильного» направления движения стрелок. Но если бы тогда 51 процент часов были такими же, как флорентийские, то теперь мы следили бы за временем по 24-часовым «неправильным» циферблатам, и читателей не шокировала бы первая строчка романа Джорджа Оруэлла «1984», где куранты бьют 13 раз.

Ранняя пташка диктует правила и получает конкурентное преимущество. Поэтому устремляйтесь на рынок, установите стандарт и захватите конкурентное преимущество, пока поле еще не засеяно.

Бизнес фрактален

В бизнесе достаточно неуверенности и уникальности — его язык хаотичен, он слишком фрактален и очень чувствителен к начальным условиям — чтобы, как блины, выпекать стратегии или рабски следовать эмпирическим правилам.

Это не означает, что мы должны сдаваться и принимать большинство решений, подбрасывая монетку. Значительная разница между победителями и неудачниками в сфере бизнеса заключается в способности распознавать фрактальные модели и принимать решения в соответствии с ними.

Если вы провели всю жизнь, разглядывая облака или береговые линии, то вы лучше других будете чувствовать, когда пойдет дождь и куда направится линия берега за крайней точкой в поле вашего зрения. Если у вас многолетний опыт и хороший послужной список принятия правильных решений в какой-то конкретной индустрии или на рынке, то вы наверняка будете продолжать принимать верные решения, распознавая повторяющиеся модели, пока будете оставаться в том же бизнесе или на том же рынке.

Одна из неприятностей современной корпоративной жизни состоит в том, насколько часто опытные менеджеры, прекрасно знающие свои рынки, покоряются судьбе только потому, что не могут объяснить или обосновать свою инстинктивную точку зрения начальству. Более разумный подход не потребует обоснований — вас будут судить по результатам.