Академия для шефа
Шрифт:
Таб. 53
Зависимость уровня мотивации персонала и управленческой политики
Действия продавца влияют лишь на качество выполнения процессов, связанных с процедурой взаимодействия с клиентами
Что наглядно продемонстрировал кризис. С наступлением сложных времен число собственников, желающих минимизировать издержки на зарплату, значительно увеличилось. Однако уменьшив материальную мотивацию, компании, работающие по первой модели, не обладая запасом прочности, потеряли сначала торговый персонал, а затем себя. В то время как приверженцы второй модели, даже сократив зарплату сотрудникам, в большинстве своем остались на рынке.
Невысокий
Лирическое отступление
В отсутствии управления или низком его качестве даже самая замечательная мотивация не способствует росту продаж. Судите сами: модель оплаты труда сейла состоит из трех частей:
оклада;
премии;
штрафных санкций.
С окладом понятно, а вот как награждать/наказывать человека, если его действия большей частью не осознаны?
Когда, предоставленный собственной заботе и разумению менеджер по продажам, не выполнив план, депремируется, он задумывается: «За что я наказан? Я ведь старался. Что я делаю не так?» Не получив ответа, сейл разочаровывается, демотивируется и опускает руки.
Не лучше и другой вариант. Провернув удачную сделку, получив от родной компании благодарность в приказе и премию в конверте, сейл пытается разобраться: «Что дальше? Как повторить успех?». И снова, не получив ответ, приходит к закономерному выводу: «Если невозможно связать воедино результат своей работы (успех/неуспех) и заработную плату, то как отвечать за производительность труда?»
Даже, когда сейлу удается постичь алгоритм успеха, он рискует оказаться демотивированным. Ведь результат его труда зависит от усилий от эффективности других людей и подразделений: производственного отдела, отдела закупок, склада, маркетологов, секретарши, бухгалтера, честности непосредственного руководителя и настроения лидера. И когда очередная сделка срывается не по вине продаца, он приходит к такому же выводу, как и его менее сообразительные коллеги: «Зачем страться, если кто–то все равно все испортит? Или не заплатит».
Люди не совершенны и предпочитают минимизировать свои трудозатраты, риски, ответственность. Поэтому среднестатичетичекий продавец, коих в продажах большинство, не пойдет к начальству требовать знаний, кооперации с другими службами, честности. Оказавшись в критических словиях или условиях неопределенности, он минимизирует усилия и выйдет из зоны ответсвенности. И никакая премия или штраф не изменят отношение аутсайдеров к жизни и работе. Помочь может только регламент, который превратит обязанности «бери больше, кидай дальше» в строгий перечень простых и ясных действий. Кто–то возразит: спонтанный бизнес–процесс продаж крайне сложно или даже невозможно регламентировать. Конечно. Зато можно взвалить сложную и ответсвенную работу на плечи рядового состава и смотреть как гибнет компания.
Люди в большинстве своем не справляются с работой, когда не понимают как достичь результата или зачем нужно делать именно эти действия
Мотивация нужна тогда, когда не работает технология
В компании Г. система мотивации была построена так, что с определенной суммы приведенных денег премиальный процент понижался. То есть, за выполненный план в 1000 у. е. сейл получал 10 %, а за план в 5000 у. е. — лишь 6 %. Естественно те, кто выполнял план–максимум «переводили» полученные заказы на следующий месяц. Когда эта разбалансировка была ликвидирована, продажи
Ситуация финансовой неопределенности, в которой каждый месяц оказывается менеджер по продажам держит его в состоянии чрезвычайного напряжения и расценивается как высокорисковая. Поэтому оплата за такой труд по представлению работника должна быть высокой, а оплата по результатам кажется несправедливой
Лирическое отступление
На фоне проблем с материальной мотивацией дефицит нематериальной кажется явлением почти не серьезным. Но так или иначе, эксперты отмечают дефицит проявлений нематериальной мотивации, таких как: льготы, гибкий график работы, решение бытовых проблем, возможность работать на дому, признательность (в документальной форме, устно, возможность профессионального роста за счет фирмы, участие в конференции или на семинаре, доски почета), призы (флажки) в виде вымпелов и кубков лучшему специалисту, поздравление сотрудника с днем рождения от имени компании, прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста, наставничество, включение сотрудников в процесс принятия решений, организация питания за счет компании; обеспечение работников проездными билетами; медицинская страховка; абонементы в спорт–зал; корпоративные празники; улучшение условий труда (хорошие компьютеры, кондиционеры в помещении, качественная мебель и т. д)
Поднимать продажи должен линейный состав ОП. Задача лидера, ТОП-команды, начальника отдела обепечить эффективность бизнес–процесса продаж
Какой же должна быть мотивация торгового персонала, когда система управления налажена? Ответ: прозрачной, объективной и выгодной компании и менеджерам. Она должна отражать цели компании и быть инструментом управления персоналом и развития бизнеса. Сотруднику должно быть понятно, что и как он делает на рабочем месте, за что получает оклад, за что — бонус или процент, за что — штраф. Но лучшей мотивацией был и остается отлаженный бизнес–процесс. В противном случае любые мотивационной программы долго, нудно и часто напрасно заставляют человека сделать хорошо то, что вообще выполнить не может.
Согласно исследованию компании HeadHunter (лето 2010 г) в Украине лишь 20 % работодателей готовы публиковать предложения по заработным платам для кандидатов на позицию менеджер по продажам. В России этот показатель составляет 60 %, а в Великобритании — 90 %.
Лирическое отступление
Из месяца в месяц, из квартала в квартал, из года в год, от ОП требуют новых подвигов. Снова и снова нынешние обязательные к исполнению 100 % завтра увеличиваются на 10, 20, 30, 40 %. Как же реализуются планы от достигнутого? В первый раз, когда перед отделом ставят высокую планку, всем кажется, ЭТО выполнить невозможно. Но компания устраивает для отдела продаж классный тренинг, народ начинает шевелиться, суетиться, приносить денежки. И хотя поначалу всем очень страшно и даже мелькают крамольные мысли — ничего не получится, все как–то образуется.
Однако проходит месяц, квартал, год и появляется очередная директива: догнать и перегнать! Слава Богу, вместе с новой системой мотивации. Все просчитало правильно. Хорошие бонусы стимулируют вдохновение. Прогрессивный подход — рождает энтузиазм. Хочешь — не хочешь, пойдешь в бой. И совершается невозможное! ОП покоряет новую высоту. Однако нет предела совершенству и амбициям руководства. На горизонте возникает новая цифра. Достичь ее под прежними бонусными знаменами нереально. Замечательная система давно исчерпала свой потенциал и перестала воодушевлять персонал. Поэтому в ход идет тяжелая артиллерия. ОП объявляют высочайшую волю: не сделаете — всех уволят, департамент закроют, филиал признают нерентабельным.