Академия для шефа
Шрифт:
Планирование, основанное на реальных факторах и показателях, превращается в аудит существующей системы продаж и показывает ее «тонкие места». Которые согласно теории ограничений Элияху Голдратту определяют производительность всей системы.
Общая теория ограничений, согласно Элияху Голдратту базируется на постулате: все участки производственной цепочки имеют разную производительность. Из чего следует: результативность всей системы определяется производительностью узкого места. Таковым может быть любое подразделение, человек, оборудование, перед которым буксует производственный процесс.
Чтобы система
Что касается третьего фактора успеха продаж — веры менеджера в товар, то и она является функцией качественного планирования работы отдела продаж. Как бы продавец лично не относится к продукту диминирующее мнение о нем формирует рынок. «Товар плох, а они все равно берут», — удивляется сейл и начинает менять представление о продукте. Иногда, на прямо противоположное. Но правильную реакцию на товар дает продавцу только «своя» целевая аудитория. На которую может вывести только правильное позиционирование товара, ответсвенный выбор каналов сбыта, тактики продаж, стиля маркетинговой поддержки и т. д. И наоборот, ошибки в расчетах и прогнозах в формате работе отдела продаж сталкивают сейла с противниками товара, что усиливает/создает негативный образ товара и лишает сейла веры в него.
Лирическое отступление
Компания М, специализировалась на выпуске продуктов по невысокой цене для населения с низкими доходами. Дела шли хорошо, пока руководство не решило вывести на рынок товар более высокого качества по более высокой цене. Пару месяцев продажи шли успешно, затем наступил спад. Менеджеры объявили: товар не нравится потребителю, он плох. Однако на поверку ситуация оказалась совсем иной. Оказалось, что товарная экспансия ни получила ни какой маркетинговой поддержки. Предоставленные самим себе менеджеры воспользовалась старыми наработанными каналами сбыта, которые были настроены на продажу недорогой продукции. Дорогой товар лишь частично задел потребности целевой аудитории, за счет чего и получил продвижение.
Исправить ситуацию могло только радикальное изменение стратегии. Что и было сделано. После того как компания зашла в нужный сегменте и сконцентрировала усилия на его развитии, был получен стабильный результат.
Готовность к оказанию доверия имеет две составляющие. Эмоциональная возникает из чувства симпатии, привязанности и разрушается из–за неоправдавшихся ожиданий, гнева, обиды. Рациональный компонент отражает уровень контроля над ситуацией (к примеру, стрессовая она или безопасная, оправдывает амбиции или унижает), а также мотивацию визави (выгодно ли быть честным или активным)
Лирическое отступление
Вера, доверие определяются как надежда на то, что люди, от которых мы зависим, оправдают наши ожидания. В бизнесе доверие определяется выгодой, котороую приносит сотрудничество с другими людьми. Однако, если разговор идет о сейлах, то они далеко не всегда уверены, что
План продаж должен представлять собой план работ по обеспечению сбытовых показателей фирмы. Ответсвенен за план продаж руководитель подразделения или лидер, в задачу которых входит создание условия для обеспечения выполнения сбытовых показателей
§ 10. Контроль или Что ты делал с 8 до 11?
Управленческая функция контроля предназначена для достижения целей организации и нужна для того, чтобы возникающие проблемы были обнаружены до того, как превратятся в угрозу для системы. Однако в реалиях контроль из функции управления часто превращен в инструмент устрашения и наказания. А это уже не менеджмент.
Цель контроля — получение информации и принятие управленческих решений: что делать дальше и, главное, как. Однако для формирования таких решений данных формального контроля часто недостаточно. К примеру, отдел продаж срывает план. Естественным порядком возникает директива: добавить жару, звонить, бегать, теребить клинетов. Однако ситуация не улучшается. Почему? Оказывается принятое управленческое решение неверно. «Холодных» контактов имелось достаточно. Сделки срывались из–за качества общения, плохо составленного коммерческого предложения, просчета с каналом сбыта или т. п. факторов.
Лирическое отступление
На предприятии Ц. в качестве целевого сегмента были выбраны крупные дистрибуторы, имеющие налаженные связи с розничными сетями, торговыми центрами и магазинами. Для работы с сегментом были разработаны определенные условия работы: 100 %-ная предоплата; минимальный размер закупки; ежемесячное предоставление отчетности (объемы продаж по каждому наименованию, цены, жалобы и предложения заказчиков); обеспечение представленности не менее 50 % ассортимента компании; система скидок за объем закупки, за периодичность, за сотрудничество. После введения условий с каждым клиентом была проведена персональная работа по разъяснению новых правил. В итоге клиентская база сократилась на 30 % в течение полугода. Однако объем продаж при этом вырос на 10 %. Что привело к значительному повышению рентабельности бизнеса, улучшению его имиджа и конрурентной устойчивости.
Поэтому контроль над продажами должен быть тотальным, чтобы лицо принимающее решение могло видеть картину максимально полно. Исходя из того, что процесс контроля состоит из трех этапов:
выработка критериев и стандартов;
сопоставление с ними полученных результатов;
выработка корректирующих действий,
начинать стоит со списка показателей, требующих неусыпного внимания.
Во–первых, это итоговые показатели продаж:
результаты продаж в штуках и деньгах;