Академия для шефа
Шрифт:
Когда пугают — надо пугаться. Дрожа от страха, отдел продаж делает новый план и оставляет руководство компании без инструментов влияния. Ведь все что можно уже использовано в качестве кнута и пряника, с чем двигаться к новым высотам?
Увы, так бывает. Однажды менеджер по продажам перестает реагировать на обещания, посулы и угрозы руководства. Он вспоминает: «У меня есть семья, дети, машина, дача. Денег, что я получаю, хватит на красивую/скромную жизнь (или: «Все равно я больше не заработаю»). Он просчитывает соотношение затрачиваемой энергии для реализации проекта и благ, которые получает и находит его не разумным. «Я не хочу умереть на работе», — думает специалист, и никто не может переубедить его в обратном. В этот момент в компании начинается паника. Впереди — горы работы, а персонал уже «наелся» или «выдохся» и на все попытки родной компании пробудить в нем трудовой
Вот тогда в компании и наступает эра менеджмента.
Результаты, которые достигает система (в данном случае — компания), зависят от качества системы. Поэтому за результат отвечает создатель системы
Обучение персонала. Знать продукт своей компании — первое условие нормальной работы сейла. Поэтому товарные семинары и тренинги в компании не должны заканчиваться никогда. Причем кроме технической стороны дела, стоит обратить внимания на слова и термины, связанные с продуктом. Многие сейлы «проваливают» презентацию из–за проблем со словарным запасом. Скудный словарный запас лишает продавца убедительности. Богатый — топит клиента в потоке слов. Перегруженный терминами и сложными оборотами мешает качественному консультированию.
Лирическое отступление
Каждый товар можно открывать для себя заново. Даже создатели продукта и лучшие специалисты в нем иногда обнаруживают новые возможностям его применения, открывая, таким образом, новые рыночные ниши. 30-е годы в США ознаменовались началом Великой Американской депрессии. Любой аналитик сказал бы, что нет худшего времени для вывода нового продукта на рынок. На самом деле, оказалось, что нет лучшего. Во всяком случае, для изобретения технического лаборанта Ричарда Дрю, который нашел неожиданное применение для клейкой ленты Scotch ®. Ричард Дрю создал ленту в 1925 г. как заменитель разделительных бумажек для покраски автомобилей. Однако уже в 1930 году на рынке повились рулоны целлофановой ленты, с помощью которой заклеивали пакеты с молоком, чтобы оно дольше не закисало, чинили игрушки и книги, крепили электрические фонари к стволам ружей и т. д.
Также сейлы должны быть обучены «технике ближнего боя» — технологии продаж (таб. 54) и психологической устойчивости, без которой любые управленческие решения часто остаются не реализованными.
| Этапы прохождения сделки | Содержание | Источник знаний и навыков |
| Подготовка и планирование | Личная мотивация, настрой на результат, овладение информацией о товаре, умение представить преимущества товара для клиента, грамотное общение с клиентом, вербальная лексика | Личные ресурсы, маркетинговый тренинг, психологиексий тренинг, товарный тренинг |
| Личный контакт | Определение типа клиента и модуля работы с ним | Интуиция, психологичнктй тренинг |
| Анализ потребностей | Методы определения мотивов и потребностей клиента, вопросы, оценка «перспективности» клиента | Тренинг техногии продаж, техникам активного слушания |
| Презентация и аргументация | Определение цели презентации, техника убеждения и аргументации, работа с ценовой составляющей | Маркетинговый тренинг, психологический тренинг, тренинг переговоров |
| Работа с возражениями | Работа со «сложными», конфликтными и сомневающимися клиентами | Психологичекий тренинг, тренинг переговоров |
| Закрытие сделки | Умение заключить сделку, не упустить покупателя, сделать его постоянным клиентом | Тренинг техноголии продаж, психологический тренинг |
| Работа после продажи | По обстоятельствам | Тренинг технологи продаж |
Таб. 54
Обучение сейлов этапам прохождения сделки
В компании С. было принято решение повысить цены. Однако привести его в исполнение
Компания реализовала (таб. 55).
«А» — дешевый и ходовой товар.
«В» — товар средней ценовой категории с устоявшимся спросом;
«С» — дорогой товар ограниченного спроса.
| Продукт «А» | Продукт «В» | Продукт «С» | ||
| Себестоимоть (цифры взяты условно) | 50 | 90 | 150 | |
| Наценка % (цифры взяты условно) | 15 | 25 | 40 | |
| Цена (цифры взяты условно) | 58 | 113 | 210 | |
| Продажи (шт) (цифры взяты условно) | 2000 | 1300 | 400 | |
| Выручка | 116000 | 146900 | 84000 | 346900 |
| Доля в выручке | 33% | 42% | 24% | |
| Валовая прибыль | 15000 | 29250 | 24000 | 68250 |
| Мотивация за 1 шт (цифры взяты условно) | 1 | 1,5 | 3 | |
| Расходы на мотивацию | 2 000 | 1 950 | 1 200 | 5150 |
| Маржинальный доход | 13000 | 27300 | 22800 | |
| Доля в марже | 21% | 43% | 36% |
Таб. 55
Экономические показатели компании С.
*цифры условные
Так как
товар «А» в выручке составляет 33 %, а в объеме маржинальной прибыли — 21 %;
товар «В» — соответственно 42 % и 43 %;
а товар «С» — 24 % и 36 %,
то очевидно, что компании выгоднее удерживать средний ценовой сегмент, а не распылять усилия в низком или рисковать в высоком. Дополнительной преимуществом переориентации сбыта на среднестоимостное решение являлось и сокращение числа транзакций. Каждая продажа, независимо от суммы сделки, сопровождается рядом финансовых, складских, маркетинговых и т. д. операций. Поэтому уменьшение сделок становится реальным инструментом снижения непроизводственных издержек. (Снижение постоянных издержек на 1 % по правилу операционного рычага дает прирост чистой прибыли на несколько процентов).
Казалось бы все верно? Оставалось только сконцентрировать усилия менеджеров по продажам на нужном продукте, снизив мотивацию за товар «А» и повысив за товар «В» и «С», так чтобы сейлам было выгодно совершать больше дорогих сделок. Однако, вопреки плановым, исполнители реализовали собственные варианты.
Одна часть продавцов не стала заниматься товаром «В» и «С» (продавать дорогое–тяжело), а пошла по пути наименьшего сопротивления и по прежнему уделяла максимум внимания товару «А» (дешевое продавать проще). Следствием стало увеличение складских запаов, затрат на логистику и т. д.
Вторая часть продавцов посчитала новую мотивацию не выгодной для себя и покинула компанию. Так бывает довольно часто: изменение мотивации приводит к оттоку кадров, поэтому принимая подобного рода решения компании рискуют парализовать сбыт.
Третья часть сотрудников ОП вняла требованию руководства и дала определенный рост числа продаж по товару «В» и «С», но без должного навыка работы с высоким ценовым сегментом, с большими скидками и отсрочками платежа.
В итоге, совершенно верно разработанная финансистами экономическая модель оказалась не жизнеспособной, так как учитывала в большей степени интересы компании и чистую логику, а не истинные возможности исполнителей. Которые, будь руководство более предусмотрительным и обучив предварительно персонал, определили бы иную судьбу проекта.