Академия для шефа
Шрифт:
Таб. 59
Основные и вспомогательные процесса планирования
Универсальная модель успеха построения эффективного сбыты:
планировать свои действия
планомерно действовать
Лирическое отступление
«Я — новый сотрудник, назначен нач. отдела продаж корпусной мебели. С меня требуют составить план продаж. Как это правильно сделать, если
компания имеет производство, которое я в глаза не видел (оно есть–это все что я знаю); я не знаю как они (хозяева-3 человека) сработали в 2009 году;
серийной продукции нет (есть случайные покупатели: детские муниципальные учреждения и частные лица).
В отделе 4 менеджера по продажам(без опыта работы) с окладом приблизительно 200 у. е.+%, у меня примерно столько же.
Как
Есть одна телефонная линия и 3 компьютера (которые заняты хозяином, девушкой и 2-м хозяином–правда бывают компьютеры и свободными) с модемом от «Билайн».
Это разве условия для работы?
Или может я не правильно рассуждаю? С уважением, Лев
(из блогоов)
Хорошо спланировано — наполовину сделано
При планировании «строго на глаз» соответствующими получаются и результаты. Поэтому недовольство собственников по поводу невыполнения планов продаж даже удивляет.
Чтобы разработать минимально (максимум заслуживает отдельной книги) конструктивный план продаж надо придерживаться следующих рекомендаций.
Обозначить цель: сколько ОП должен заработать.
Выявить этапы проекта: сколько можно заработать на новых клиентах и сколько на уже имеющихся.
Оценив текущие данные, надо высчитать, какую долю от общего объема получает компания от «старых клиентов (в деньгах и штуках заказов). Например, из месячного плана в $100 тыс. существующие клиенты «закрывают» в среднем $40 тыс., совершая по пять покупок в месяц. Следовательно оставшиеся $60 тыс. должна обеспечить работа с новыми контрагентами.
Выработать формат работы с новыми и постоянными клиентами.
Составить план продаж в штуках и деньгах.
Для этого следует проанализировать отчеты о продажах по существующим клиентам. Их данные говорят: 30 постоянных клиентов в среднем совершают пять покупок в месяц. Следовательно, и в текущем периоде компания может надеяться на аналогичные результаты.
Спланировать действия по новым клиентам, определив средний размер первой покупки (если нужно дифференцируя по разным видам продукта). Данные эти имеются бухгалтерии либо у сейлов.
Провести «ревизию» необходимых для реализации плана ресурсов и сформировать бюджет затрат на продажи (презентации, командировки, премии, затраты на телефон, канцелярию, раздаточные материалы и т. д.);
План продаж в штуках и деньгах перевести в план контактов с клиентами, новыми и ранее привлеченными.
Новые клиенты. Если средний размер первой покупки составляет $5 тыс.(принят условно), то план компании обеспечат ($60 тыс.:$5 тыс.) 12 новых клиентов, которых необходимо привлечь менеджерам.
Чтобы определить, сколько контактов необходимо для привлечения одного реального клиента, надо иметь категоризированную по степени лояльности клиентскую базу и данные о количестве контактов для перевода клиента из категории менее лояльной в более лояльную. Допустим, что покупку делает один из трех «теплых» клиентов, для чего с ним приходится общаться четыре раза. К размышлениям о совершении покупки приходят 2/3 знакомых с компанией контрагаентов, если с ними контактируют три раза. Из категории «холодных» в осведомленные переходит половина клиентов, если с ними контактируют два раза. Таким образом, чтобы получить дюжину покупателей нужно четыре раза потолковать с 36 «теплыми» клиентами (12 покупателей — это 1/3 от 36). Итого: совершить 144 контакта.