Академия для шефа
Шрифт:
Каждый человек чувствует себя комфортно на своем этапе.
Приверженцы первого этапа максимально эффективны, открывая собственное дело и утверждаясь в нем. Люди второго этапа успешны, когда нужно «продавить» рынок и вывести компанию к победным высотам. Лидеры третьего этапа классно формализуют бизнес–процессы, обеспечивая тем самым системные результаты. На четвертом этапе побеждают те, кто умеет разумно распорядиться тем, что было создано ранее.
Что характерно, попав в компанию не своего этапа, человек, не важно — собственник или нанятый сотрудник, испытывает невероятный дискомфорт и стремится вернуться на родной этап. Внешне
Второэтапники со словами: «Ну, нельзя же вечно заниматься одним и тем же. Так от скуки можно ума сойти. В бой главное ввязаться, там посмотрим…» — расширяют до бесконечности товарные линейки, затевают новые проекты, часто не думая об рентабельности проектов, рискуя, и на том, теряя деньги и фирмы.
Третьеэтапники начинают слишком рано формализировать бизнес–процессы и тем тормозят развитие компании: «Нужен порядок. Нужна система. Система и еще раз система. Без договора я и шагу не ступлю…»
Четвертоэтапники слишком быстро успокаиваются на достигнутом, и не развивают бизнес: «Мы все просчитаем, обсудим, подумаем и тогда примем решение…»
Это естественно утрированная картинка. На самом деле каждый руководитель может быть эффективным на каждом этапе. Но … непродолжительное время. Едва заканчивается борьба за выживание, как руководитель неосознанно «включает» максимально комфортную для себя программу и трансформирует под нее бизнес. Субъективный фактор приносит компании, как пользу, так и вред. Все зависит от меры осознанности лидера. Понимая свои склонности: постоянную тягу к риску или стремление к стабильности, руководитель получает представление о своей истинной мотивации и может, окружая себя нужными людьми, дополнить их компетенциями свои, уравновесив управленческую ситуацию.
Специалистам–не собственникам сложнее. Они не всегда имеют возможность окружить себя помощниками. Поэтому для многих личные пристрастия становятся путеводной звездой и в жизни, и в карьере. «Опять я оказался в шарашкиной конторе, так сказать, «молодом развивающемся» бизнесе, опять работы не початый край, а денег нет…». «Не могу больше работать в этом сонном царстве, надо увольняться…». «Сколько можно заниматься бюрократией, когда надо зарабатывать деньги…». Увы, принять чуждые для себя правила человек не в силах. Он лишь способен какое–то время их терпеть. Между тем конструктивное решение заключается в том, чтобы не бороться и не насиловать свою природу, а следовать ей с максимальной пользой для собственного кошелька. Многие так и поступают. Например, «первоэтапники», открывают компании, доводят до ума и продают другим. И снова открывают. И снова продают.
Есть и другой способ — расти вместе со своим бизнесом, по ходу дела меняя взгляды на жизнь.
На первом этапе руководитель должен быть максимально авторитарным в управлении компанией и максимально гибким в отношении продукта
Первый этап развития заканчивается тогда, когда продукт оказывается востребован рынком, в компании появляются деньги и становится очевидным, что зарабатывать БОЛЬШЕ фирме мешают особенности бизнес–процесса на данном этапе (таб. 70 и 71)
Именно растущий спрос подталкивают лидера к необходимости ввести в компании трудовую дисциплину, контроль, принуждение. Если ему это удается, компания
| Составляющие бизнес–процесса | 1 этап |
| Маркетинг | Ориентация на продукт, его совершенствование с технической и маркетинговой позиции |
| Экономика и финансы | Отсутствует бюджет; слабая система контроля денежных потоков, доходов и расходов; слабый потенциал материальных активов. |
| Менеджмент | Стиль управления, как правило, автократический, директивный. Отсутствует политика; практически отсутствуют процедуры ведения бизнеса, системы контроля за исполнением бизнес–процессов; нечеткая организационная структура, слабая субординация |
| Вероятные причины краха | Дефицит энтузиазма и преданности лидера своей идее, а также из–за невосполнимых утрат ликвидности (иссяк денежный поток) |
| Характеристика точки перехода | Этап заканчивается, когда стабилизируются денежные потоки и появляется некоторая система в исполнении бизнес–процессов |
Таб. 70
Характеристики бизнес–процесса на первом этапе (по материалам www.progressive-management.com.ua)
| Составляющие стратеги | Содержание |
| Цель | Отсутвует. Компания работает на оборот, не обращая внимания на прибыль |
| Тактика продаж | Свобода действий торгового персонала (выбор территории, выбор заказчиков, схема работы с заказчиками и т. д.) |
| Проблемы: | Компания |
| не имеет инструментов влияния на результат работы сейлов; | |
| не может управлять продавцами, | |
| из–за спонтанности заказов возникают постоянные сбои в работе производства или склада; | |
| зависит от продавцов (работа с клиентом строится на личных взаимоотношениях с клиентом); | |
| зависит от клиентов (они диктуют объем заказа, частоту сделок, размер скидки ит. д.) |
Таб. 71
Стратегия продаж на первом этапе
На первом этап развития компании личные качества руководителя представляют собой главный стратегический ресурс компании и в переломный момент именно твердость, напор, амбиции руководителя обеспечивают бизнесу развитие
Лирическое отступление
Эмоциональный заряд лидера способен не только пробуждать в сотрудниках бурный трудовой энтузиазм, но и помогает формировать приверженцев среди клиентов. Душевный подъем, который сопровождает время первого этапа не оставляет равнодушным никого. Устоять под напором страстных призывов, сияющих глаз и кипящей энергии, крайне сложно. Но можно. Особенно в условиях жесткой конкуренции. Поэтому предложение молодой компании должно быть выгодным покупателю. Это значит: