Ближний бой. ЦРУ против СССР
Шрифт:
В заключительных положениях этого параграфа предусматривается, что директор ЦРУ может знакомиться с «разведывательными материалами» других министерств и ведомств в пределах, рекомендованных Советом национальной безопасности и одобренных президентом.
Как отмечалось выше, к Закону о национальной безопасности 1947 года были приняты в 1953 году поправки. В 1949 году конгресс принял Закон о ЦРУ, предоставивший этому органу некоторые необходимые права. Самым последним законодательным актом, специально посвященным ЦРУ, является принятый в 1964 году и рассматриваемый в главе десятой Закон об увольнении в отставку.
В январе 1947 года, когда я вернулся на государственную службу, главным разведывательным органом все еще была Центральная разведывательная группа. И так продолжалось до 18 сентября того же года, когда вступил в силу новый закон. Начал я работать в штабе подразделения генерала Сиберта, где мне пришлось в основном заниматься вопросами организации и планирования.
Продолжался процесс
В том же году я впервые столкнулся с такими понятиями, как комплектование штатов государственных органов, служебные директивы и кадровая работа. ЦРУ было дано право самостоятельно решать все эти вопросы. Но сама по себе эта свобода действий требовала принятия наиболее правильных и мудрых решений, требовала установления твердой и вместе с тем гибкой системы руководства и контроля.
После года такой сугубо административной работы мне представилась возможность занять первую крупную руководящую должность в управлении. В одном из отделов управления генерала Сиберта наблюдались все усиливающиеся неполадки, и он решил произвести некоторые перемены в руководстве. Он хотел поставить меня начальником отдела, однако тогдашний директор ЦРУ контр-адмирал Роско Хилленкеттер и его заместитель бригадный генерал Эдвин Райт сочли, что я в 31 год еще слишком молод для этой должности. Это сильно меня удручило, но по причине того, что меня считают излишне молодым, расстраивался я недолго. Так или иначе, на пост начальника отдела был приглашен человек со стороны, а меня назначили его заместителем. Не успел я почувствовать, сколь незавидна роль заместителя, как положение изменилось, так как приглашенный начальник был слишком увлечен делами на стороне, не отличался хорошим здоровьем и через несколько месяцев подал в отставку. По прошествии определенного периода, когда я был «исполняющим обязанности», меня в конце концов утвердили в качестве начальника отдела.
Последующие три года работа на посту начальника отдела была для меня весьма полезной. Мой отдел не занимался чем-то из ряда вон выходящим, в его задачу входило поддержание контактов с людьми и организациями, способными помочь нам в деле сбора разведывательной информации. Наряду со штаб-квартирой в Вашингтоне отдел имел филиалы на местах, и я сразу же столкнулся со сложной проблемой регулирования взаимоотношений между штаб-квартирой и периферийными организациями. Совершив несколько поездок на периферию для выяснения того, что создает трудности и разногласия, я понял, почему директора ЦРУ смущала моя молодость: в большинстве своем начальники филиалов на местах были намного старше меня. Я установил для себя правило внимательно выслушивать их мнение, а также произвел коренную перестройку аппарата в центре, удовлетворившую всех, кроме, естественно, постоянно брюзжащих людей, кому всегда казалось «непонятным», чем же занимается центр. Подобная категория людей имеется в любой организации, и с ними лучше всего поступать так: переводить в центр, назначать на ответственную должность и наблюдать, умеют ли они лучше руководить. И если они лучше работать не могут, но по-прежнему продолжают брюзжать, от них следует возможно скорее избавиться. Разведка — это такая область деятельности, где наибольший вред могут принести люди, желающие все делать только по-своему.
Вскоре после проведенной мною реорганизации я впервые всерьез столкнулся с административными проблемами. Ко мне пришел один из сотрудников группы совершенствования административных методов и практики в ЦРУ и попросил обосновать организационные изменения, которые я провел в отделе. Я объяснил ему суть этих изменений, но он удивил меня своим вопросом: «Все эти организационные изменения, надеюсь, вы планировали?» Я ответил, что, вероятно, будут и другие изменения и что я твердо убежден в необходимости производить перестройку, когда этого требуют меняющиеся условия.
В правительственных учреждениях начальник отдела обычно должен обосновывать бюджет своего подразделения, по крайней мере перед начальником управления. Генерал Сиберт считал целесообразным, чтобы начальники отделов его управления представляли свои бюджеты начальнику бюджетной службы и административному руководителю ЦРУ после того, как он лично их рассмотрит. Я пытался и в этой области усвоить все необходимые тонкости, но я впервые сталкивался с этими вопросами и, по-видимому, действовал довольно неумело и необычно, отстаивая бюджет. На вопрос, используем ли мы все испрашиваемые ассигнования, я дал единственно возможный для меня ответ:
Уже будучи начальником отдела, я вторично встретился с капитаном Берри, с которым впервые познакомился в секретариате военно-морского министра Нокса в начале второй мировой войны. Адмирал Хилленкеттер, тогдашний директор ЦРУ, вызвал меня к себе и сказал, что он хочет, чтобы я встретился с капитаном Берри из секретариата министра обороны Форрестола. После беседы с адмиралом, но еще до встречи с капитаном, я узнал, что меня ожидает перспектива ужасного назначения.
Дело в том, что доктор Венневар Буш и Объединенный комитет начальников штабов были, видимо, сильно обеспокоены слишком большим потоком ценной информации о вооруженных силах США и особенно о новых и передовых видах оружия, публикуемой в американской прессе. Они объясняли эту «утечку» непрекращающейся борьбой военных ведомств за поддержку общественности, а также большой компетентностью американской прессы в технических вопросах. Они убедили министра Форрестола, что лучший способ прекращения утечки информации — учредить в его секретариате должность специального помощника, через которого будут проходить все материалы, подготавливаемые военными министерствами для печати, и который будет «вылавливать» сведения, могущие представлять интерес для потенциального противника. Кроме того, этот специальный помощник будет разъяснять в необходимых случаях журналистам, что их статьи наносят немалый ущерб национальной безопасности. Пентагон считал, что на этот пост должен быть назначен человек, обладающий опытом как журналистской, так и разведывательной работы, и попросил адмирала Хилленкеттера рекомендовать подходящего работника. Тот предложил мою кандидатуру.
Капитан Берри спросил, соглашусь ли я пойти работать на такую должность. Ответив, что прекрасно понимаю тот факт, что никто не сможет уцелеть на такой работе, я тем не менее не могу отказаться, коль скоро министр обороны предлагает мне эту должность.
К счастью, такого предложения не последовало. На состоявшееся у министра обороны Форрестола совещание была приглашена группа издателей, которые встретили это предложение весьма и весьма скептически, правда, не отвергнув его категорически. Однако предложение это было окончательно провалено после того, как всеми уважаемый журналист Нэт Финни опубликовал серию статей, принесших ему премию, в которых показал, как Управление по делам ветеранов войны засекречивало документы, чтобы скрыть от глаз общественности свои административные промахи. Хотя данный случай не был прямо связан с проблемами национальной обороны, он убедил издателей, что предложенный Форрестолом план может привести к злоупотреблениям. В результате я остался на полюбившейся мне живой ответственной работе.
Глава 5. Генерал Уолтер Беделл Смит
1950 год внес много нового в деятельность Центрального разведывательного управления и привел к основательному изменению его внутренней структуры. Два важных события имели для Управления поистине громадное значение: начало войны в Корее 25 июня и назначение на пост директора ЦРУ генерала Смита по прозвищу «Жук».
Штурм северными корейцами 38-й параллели породил неизбежный шквал вопросов, особенно в конгрессе, о том, где была разведка и почему Соединенные Штаты не были заранее информированы о готовящемся нападении. Адмирал Хилленкеттер был вызван в Капитолий, чтобы дать показания. Выступая перед сенатской комиссией по ассигнованиям, он отметил, что о подготовительных мероприятиях северных корейцев в районе 38-й параллели поступали буквально сотни сообщений и что все они были направлены в государственный департамент и министерство обороны. Однако никакого специального сообщения, указывающего, что нападение произойдет в такой-то день и в такой-то час, не поступало. Точно так же не было дано разведывательной оценки, которая могла бы предупредить политических руководителей правительства о том, что война неизбежна.
Генерал Смит
Начало войны в Корее поставило перед разведкой одну из тех проблем, которые неоднократно вставали в прошлом и будут вставать в будущем. Речь идет о необходимости заблаговременного предупреждения о внезапном нападении. Северные корейцы, естественно, не собирались предупреждать нас — они пытались использовать все преимущества неожиданного нападения, включая возможность добиться быстрой победы. Для обеспечения внезапности нападения они растянули на долгое время процесс концентрации сил, с тем чтобы не вызывать подозрений. Если они приняли необходимые меры безопасности, то лишь очень небольшая группа старших офицеров могла знать точную дату наступления. Так же, как и в «Битве за Выступ», заблаговременное предупреждение можно было получить, только осуществив разведывательное проникновение, забросив агента в высшие сферы северо-корейской армии или включившись в их систему связи. Ни той ни другой возможности у нас не было.