Ближний бой. ЦРУ против СССР
Шрифт:
Взявшись за создание системы обучения в ЦРУ в 1950 году, Бэрд обратился за советом и консультацией в промышленные и научные круги, а также в государственные органы. И, еще до того как он ушел в 1965 году в отставку после пятнадцати лет службы на посту руководителя управления по подготовке кадров, система обучения кадров в ЦРУ стала одной из лучших в государственном аппарате. Он пригласил себе в помощь таких людей, как Бернаби Кини, ставшего впоследствии президентом Браунского университета, и многих других выдающихся деятелей.
Перед ним стояла нелегкая задача. Существовавшие учебные подразделения противились централизации. Управления по привычке держались за извечную тенденцию создавать свои собственные внутренние учебные центры, и всегда находились такие недальновидные начальники, которые не хотели отпускать на учебу хороших сотрудников.
На одном из совещаний секретариата директора два заместителя
Даже создание системы подготовки младшего оперативного состава имело свои немалые трудности. В основе системы лежала идея о необходимости самого тщательного изучения человека и его биографических данных до приема на работу — такое изучение охватывает не только состояние здоровья и вопросы безопасности, но также умственные способности, склонности, эмоциональную уравновешенность и массу других факторов. Если кандидат подходит и его принимают на работу, первый год он учится, а затем направляется на временную работу в какое-либо из подразделений управления. Только после этого его назначают на постоянную должность, и «новичок» в течение трех лет все еще находится под контролем и руководством управления по подготовке кадров.
Некоторые управления делали попытки отказаться от участия в такого рода системе обучения своих сотрудников, мотивируя свой отказ тем, что их конкретная «дисциплина» якобы не может постигаться в процессе обучения. Другие противились на том основании, что считали сугубо своей прерогативой подбор для работы людей, обладающих необходимыми данными. Закоренелые бюрократы выступали против этой системы, доказывая, что она приведет к созданию в ЦРУ элиты.
После первого выпуска курсами младшего оперативного состава (теперь эти курсы именуются курсами подготовки кадровых работников), хорошо зарекомендовавшего себя в линейных подразделениях в начале 1950 года, противодействие такой системе подготовки кадров в значительной мере ослабло. Только благодаря упорству и настойчивости Мэтью Бэрда эта система уцелела, а вскоре начала процветать. Он, наверное, испытывает большое удовлетворение и после выхода в отставку, видя некоторых своих «учеников» на высоких постах в Управлении.
Приняв меры к унификации и координации работы за границей и убедив Аллена Даллеса перебраться в Вашингтон, чтобы возглавить этот участок работы, Смит и Джексон занялись другими сторонами деятельности ЦРУ.
Когда Смит возглавил ЦРУ в 1950 году, оно отстояло из нескольких управлений, причем все они подчинялись директору. Эти подразделения, помимо организации работы за границей, занимались исследовательской работой и разного рода вспомогательной деятельностью, необходимой для ведения разведки, такой, например, как связь, кадры, финансы, безопасность, перевозки. Генерал Смит быстро понял, что «сфера руководства» слишком широка, чтобы с ней мог справиться один человек, и решил сгруппировать управления, поставив во главе каждой группы заместителя директора. Одним из заместителей директора был назначен Аллен Даллес. Были назначены и другие заместители для руководства подразделениями, занимающимися разведывательной информацией и административной работой, иначе говоря, обеспечением. Однако Смит оставил три управления в своем непосредственном подчинении. Помимо управления по подготовке кадров, в их число входили управление связи и управление кадров.
Вторая фаза «реорганизации Смита» затрагивала подразделения ЦРУ, занимающиеся исследовательской работой.
Исследовательская деятельность ЦРУ росла буквально как на дрожжах. Она плохо координировалась, на протяжении многих лет между различными разведывательными службами шло серьезное соперничество, каждая служба пыталась готовить доклады по всем вопросам. Никто не предполагал, что все это произойдет, но рост бюрократических тенденций очень трудно контролировать.
При ликвидации в 1945 году Управления стратегических служб один из его самых крупных отделов — отдел исследований и анализа — был целиком передан госдепартаменту, где он явился ядром созданного впоследствии Управления разведки и исследований. Создав в 1946 поду Центральную разведывательную группу (ЦРГ), президент Трумэн стремился соединить в ней воедино результаты всей исследовательской работы, проводимой другими ведомствами — государственным департаментом, министерствами армии, флота и т. д., — и дать ей возможность готовить только окончательные, очищенные от всего лишнего материалы, необходимые для высших государственных деятелей, разрабатывающих политику. Она должна была решать эту задачу с помощью небольшого аппарата
Такая концепция организации разведывательной исследовательской деятельности просуществовала недолго. На смену первому директору ЦРГ адмиралу Сиднею Сауэрсу пришел генерал Хойт Ванденберг. Он сам и люди, которых он привел с собой, имели иное представление о том, как следует организовать разведку. Вайденберг во время второй мировой войны командовал 9-й группой ВВС США в Европе. Когда ему предложили возглавить ЦРГ, он занимал пост помощника начальника штаба по разведке. Рассмотрев планы исследовательской деятельности ЦРГ, он забраковал скромное предложение о создании исследовательского управления в составе 80 человек и предложил составителям документа разработать структуру управления, рассчитанного на персонал до 800 человек. С той поры появилась шутливая фраза, имевшая хождение в кабинетах Исследовательского подразделения ЦРУ вскоре после того, как оно выросло на базе ЦРГ: «Сотрудников больше, чем в госдепартаменте, на 48 человек».
Первоначально исследовательская служба, имевшая несколько функциональных подразделений, была организована просто по географическому принципу. Вскоре это управление поистине фантастически разрослось и начало заниматься всем, чем угодно: от составления фундаментальных разведывательных сборников, содержащих секретные сведения энциклопедического характера по странам мира, до подготовки ежедневных сводок и долгосрочных прогнозов. В 1948 году специальная группа первой комиссии Гувера под руководством Фердинанда Эберстеда проводила расследование по вопросам деятельности разведки США и вызывала многих из нас для дачи показаний. Доктор Венневар Буш, занимавший тогда пост советника президента по науке, справедливо подверг резкой критике работу в области научно-исследовательской разведки, имея в виду, что последняя должна уделять особое внимание не только сбору сведений, но также глубине исследований и качеству анализа. Надо отметить, что это происходило до того, как в России появилось ядерное оружие и ракеты. Критика доктора Буша и рекомендации комиссии Гувера возымели действие, и в исследовательской деятельности ЦРУ были произведены серьезные изменения. Отдел научной разведки был выделен и в состава огромного исследовательского управления и стал действовать на правах самостоятельного управления. Хотя известно, что одними организационными мерами нельзя полностью решить какую-либо проблему, предпринятые действия оказались полезными, ибо повысили престиж научной разведки; при новой организационной системе легче стало привлекать на работу квалифицированных ученых, обычно весьма чувствительно реагирующих на подчинение другим специалистам.
Создание управления научной разведки в ЦРУ явилось единственным организационным изменением в области исследовательской работы ЦРУ с момента его учреждения и до прихода туда Смита. Остальные исследовательские подразделения также пытались сконцентрировать внутри разработку всех вопросов, и хотя им удалось привлечь на работу много способных специалистов, деятельность этих подразделений не давала большого аффекта.
Перед разведкой США в конце 40-х годов стояла важная проблема — добиться того, чтобы координация разведывательной деятельности различных ведомств велась не столько в теории, сколько на практике. Руководящим правительственным органом в области разведывательной деятельности в то время являлся Разведывательный консультативный комитет, именовавшийся так потому, что предполагалось, что он должен консультировать и давать советы директору ЦРУ, слово которого было окончательным и с мнением которого все прочие могли либо соглашаться, либо оговаривать специально свое особое мнение. Такая система была и остается весьма разумной. Она рассчитана на то, чтобы президент и высшие деятели, разрабатывающие политику, могли иметь дело с одним человекам, прислушиваться к одному голосу, чтобы узнать наиболее верное суждение, выработанное всеми разведывательными службами. Разрешая высказывать особое мнение, такая система позволяла шефу той или иной службы иметь собственное суждение и не приводила к подавлению мнения меньшинства.
Наиболее важные оценки или прогнозы о том, что может произойти или каким может быть курс той или иной страны, часто представлялись с несколькими особыми мнениями по ключевым вопросам. В таких случаях президент оказывался на положении своего собственного советника по разведке и, изучив представленные оценки, мог согласиться либо с мнением директора ЦРУ, либо с автором одного из особых мнений — представителем ВВС, армии или госдепартамента. И, что еще хуже, нередко бывали различные особые мнения по одному и тому же вопросу. Таким образом, президент сам должен был разбираться в тонкостях различных оценок.