Ближний бой. ЦРУ против СССР
Шрифт:
Конечно, решить проблему выработки координированных оценок не так просто, особенно если предположить, что в каждом подразделении исследование ведется с одинаковой глубиной и что всем им присуще страстное желание дать наиболее объективную информацию. В действительности же это далеко не так. Глубина анализа каждого ведомства была неодинаковой и зависела от исследуемого географического района или сложности проблемы; степень квалификации аналитиков также была различной. И, наконец, последнее — по месту, но не по значению — обстоятельство: некоторые составители исследовательских документов в подстрочном смысле слов отстаивали интересы своего ведомства в борьбе за бюджетные ассигнования. Они не желали занижать мощь вооруженных сил противостоящих стран, если это могло отрицательно сказаться
Директор ЦРУ, выступая в качестве председателя Разведывательного консультативного комитета, находился в весьма щекотливом положении. Будучи военным, ибо все руководители ЦРУ с 1948 по 1953 год были военными, он, конечно, сохранил определенные связи с Пентагоном и симпатии к этому ведомству. Правда, закон предписывал, чтобы он, находясь на посту руководителя ЦРУ, не был подвержен какому-либо ведомственному контролю. Но устанавливать в законе такое положение — это все равно что пытаться законодательно регулировать человеческую природу. Если он еще не собирается в отставку и планирует в дальнейшем вернуться в свое военное ведомство, то, как он прекрасно понимает, там прежде всего вспомнят, как он, будучи председателем Разведывательного консультативного комитета, относился к разведывательным оценкам ведомства.
Добиваться согласованного истолкования всех имеющихся фактов — это лишь одна из задач разведки. Но разведка не является и, вероятно, никогда не сможет быть точной наукой. Если аналитик в разведке не располагает всей существующей информацией по данной ситуации, ему трудно или вовсе невозможно дать точный прогноз относительно того, что произойдет в будущем. Такой прогноз должен будет включать точно определенные взгляды государственных деятелей иностранных государств, которые могут предпринять любые действия. Конечно же, при составлении прогноза аналитик должен исходить из предположения, что эти деятели будут действовать разумно и в Соответствии со всей предыдущей практикой. Требовать совершенно точного прогноза — абсолютно нереально.
Однако деятели, разрабатывающие правительственную политику, ожидают от разведывательных служб, занимающихся выработкой оценок, только точных прогнозов. Но если директор ЦРУ, чтобы добиться единогласия в оценках разведывательных органов, настаивает на принятии какой-либо одной точки зрения, это может привести либо к искажению каких-то важных взглядов, либо — и это в равной мере плохо — к принятию компромиссного решения, в котором прогноз будет сформулирован настолько туманно, что, пожалуй, лучше было бы сказать: «Мы не знаем, что произойдет в будущем».
В 40-е годы трудности заключались не только в том, чтобы достигнуть единого мнения на базе всей имеющейся информации. В тот период еще не был достаточно налажен механизм руководства и координации всей исследовательской работы в разведке. Каждая служба занималась в меру своих сил исследованием по всем вопросам, никто не имел четких обязанностей проводить исследование в какой-то определенной области. Для оказания содействия директору ЦРУ в его работе по координации и управлению разведкой была Создана Группа координации и планирования, которую сменила затем Группа межведомственной координации и Планирования. И та и другая организации оказались крайне неэффективными, хотя в состав этих групп входили представители всех разведывательных органов. Исправно и прилежно стараясь выработать единый подход, сотрудники этих организаций в действительности охраняли прежде всего интересы своих ведомств, так как были посланы в ЦРУ своими хозяевами — руководителями других разведывательных организаций, чтобы обеспечить неприкосновенность их суверенитета. Составлявшиеся ими директивы представляли собой соглашения, достигнутые между равноправными и нередко враждующими организациями.
Генерал Смит решил сначала навести порядок в собственном доме. Если подойти к его деятельности с позиций сегодняшнего дня, то надо признать, что он в удивительно короткий срок реорганизовал и, что важнее всего, переориентировал Всю информационную деятельность ЦРУ, причем проведенная им реорганизация была решительной и фундаментальной. Конечно, каждый из преемников Смита вносил
Он прежде всего учредил ведомство для выработки национальных оценок и предоставил ему права и условия, обеспечивающие успех в работе. В результате работа по составлению оценок оказалась выведенной за рамки существовавшей тогда в ЦРУ большой исследовательской службы и была помещена, по выражению самого Смита, в «башню из слоновой кости». Он пошел дальше, заявив, что работники нового подразделения не должны заниматься текущими событиями, которые будут исследоваться отдельно, а должны сосредоточить свое внимание целиком на предвидении того, что может произойти в будущем.
Смит прекрасно понимал, что квалификация сотрудников — важнейший фактор, обеспечивающий успех, и он стремился привлечь лучших специалистов для работы в созданном ведомстве. Он учредил Совет национальных оценок, на который возлагалась обязанность выработки разведывательных прогнозов. В состав совета Смит хотел привлечь наиболее квалифицированных и признанных специалистов из числа военных, дипломатов, ученых, бизнесменов и юристов. По мысли Смита, совет должен состоять из двенадцати человек и иметь при себе вспомогательный аппарат из специалистов высокой квалификации — разведчиков и экспертов по региональным районам. Он должен занимать самое высокое положение, подчиняясь непосредственно ему, Смиту, как руководителю всей централизованной разведки, а не как главе ЦРУ.
На пост руководителя нового органа генерал Смит пригласил Уильяма Лангера, историка из Гарвардского университета, а на пост его заместителя — историка из Йельского университета Шермана Кента. Оба они служили в отделе исследований и анализа УСС, а Кент стажировался год в Национальном военном колледже в Вашингтоне, где написал серьезную книгу о разведывательном процессе — «Стратегическая разведка». Из военных он привлек в совет генерала Кларенса Хюбнера, командовавшего «Большой красной дивизией» (1-й пехотной дивизией) во время боевых действий в Европе, и генерала Гарольда Булла, служившего вместе со Смитом в штабе верховного главнокомандования союзных экспедиционных сил в Европе на посту начальника 3-го (оперативного) отдела, возглавлявшего Национальный военный колледж и обладавшего блестящими аналитическими способностями. Далее Смит разъяснил всем в ЦРУ, что новое ведомство набрало самых стоящих людей, получило самые сливки из научной сферы и вооруженных сил.
Введенная Смитом в 1951 году новая система выработки национальных разведывательных оценок совершенствовалась и в последующие годы. В самом схематичном виде она выглядит следующим образом. Предположим, президент предложил директору ЦРУ представить оценку по вопросу об усложняющейся политической Обстановке в «Нижней Слобовии». Задача по выполнению поручения президента будет возложена на одного из членов Совета национальных оценок. Сначала он проведет совещание с работниками вспомогательного аппарата совета, на котором будет выработан проспект будущего документа. Затем будет совещаться с представителями других разведывательных служб, прежде всего разведки министерства обороны и Управления разведки и исследований госдепартамента. После одобрения проспекта каждая разведывательная служба возьмет на себя подготовку той части документа, которая относится к ее ведомственной компетенции: военная разведка — по военным вопросам, дипломатическая — по политическим проблемам, ЦРУ — по экономическим. Когда эта работа будет закончена, сотрудник вспомогательного аппарата Совета национальных оценок сводит подготовленные разделы в единый проект документа для изучения и обсуждений. Затем следует ряд совещаний, сначала в Совете национальных оценок и т. д. и в заключение — в Разведывательном совете США, в ходе которых рассматривается и согласовывается представленная оценка. Одно из преимуществ такой системы заключается в том, что разведывательные органы обмениваются всей имеющейся информацией по затрагиваемому вопросу и, следовательно, в своей работе исходят из одной и той же совокупности фактов.