Мозаика. Невыдуманные истории о времени и о себе
Шрифт:
В то же время я считаю поездку для себя очень полезной: во-первых, я раньше знал по книжкам, а теперь воочию убедился, что будущее в мелкосерийном машиностроении принадлежит станкам с числовым программным управлением.
На одном из предприятий, специализированном на выпуске редукторов, мы увидели цех, в котором в три смены работало около 20 обрабатывающих центров, а обслуживало их всего два программиста, пять инженеров, четыре работника коммерческих служб и три техника. Я с трудом представил себе, сколько потребовалось бы асов-расточников, да еще инженеров, да еще … для обслуживания такого же количества универсального оборудования у нас. А тут на каждую корпусную деталь составляется программа, деталь устанавливается на
После своего возвращения из Америки я стал всеми правдами и неправдами тащить станки с ЧПУ к нам на завод. На первых порах ничего у нас не получалось, но потом соседи с авиационного завода и лично его главный инженер Николай Константинович Потапов помогли нам подготовить кадры, и дело пошло. У нас была организована специальная служба, обслуживающая станки с ЧПУ, которую возглавил Семен Моисеевич Рабинович, выпускник Брянского политеха, быстро ставший энтузиастом нового дела, и к концу моего пребывания на заводе число таких станков перевалило за сотню. Конечно, мы были на уровне, далеком от американского, но станки с ЧПУ стали на заводе незаменимы (скажем за это спасибо американцам).
Другой идеей, которой я загорелся по возвращении из командировки, было желание быстро внедрить вычислительную технику. Удалось «влезть» в министерский план создания машинно-счетных станций, получить финансовые средства, фонды на оборудование, высвободить и отремонтировать помещение, смонтировать две новые машины «Минск-10». МСС начала работать, а если выразиться точно – переводить бумажную ленту и перфокарты. Удалось кое-что автоматизировать в бухгалтерском учете, но главную задачу - производственный учет – наша МСС так и не осилила: слишком неудобной для нас оказалась ненадежная громоздкая техника на бумажных носителях (или просто мы плохо занимались внедрением?). Сейчас пара рядовых персональных компьютеров смогла бы без особого труда и колоссальных затрат переварить всю заводскую информацию!
И еще, что меня поразило на американских заводах, это органически связанный с производством инжиниринг, в недрах которого, как мне кажется, следует искать ответ на вопрос, заданный как-то Брежневым с высокой трибуны: «Почему наши производственники не гоняются за новинками, а шарахаются от них, как черт от ладана?».
Расскажу эпизод. На небольшом заводике (численностью примерно 100 человек) нам показали высокотехнологичное производство тяговых цепей для донных конвейеров, устанавливаемых на самоходных вагонах. На одном из рабочих мест мы наблюдали, как под стеклянный колпак загружались две детали, плотно сжимались, а затем яркожелтый луч быстро проходил по стыку, и детали оказывались скреплены безукоризненно ровной строчкой сварного шва.
Я попросил руководителя технической службы завода дать пояснения. К моему удивлению, тот сказал, что подробно не знает, но организационно это выглядит следующим образом: примерно месяц назад на них вышла одна из местных инжиниринговых фирм и предложила коренным образом изменить технологию изготовления звена цепи – вместо нескольких переходов горячей штамповки делать звено из двух половинок простой формы, скрепляя их плазменной сваркой.
На заводе в принципе не возражали против новинки, но засомневались, как будут выглядеть экономические показатели? Фирма взялась доказать целесообразность внедрения, смонтировала оборудование, поставила своих рабочих, и те начали трудиться на общих основаниях. Срок эксперимента – три месяца. Если показатели удовлетворят заводчан – оборудование и тема будут оплачены, если нет – «до свидания, остаемся просто друзьями».
Я про себя отметил: в организационном плане и гениально, и просто. Риск есть только
Я представил себе нашу систему: нужно самому найти новинку, доказать ее целесообразность, потратиться на внедрение, каждый день ходить проверять, рисковать… Наша система предрасполагает к тому, что легче сказать: «Да пропади оно!…».
Вернувшись на завод, я не имел возможности повлиять на организационные процессы, но потом, став руководителем департамента машиностроения в ведущем экономическом ведомстве страны, пытался, как мог, помочь одержимому питерцу, энтузиасту-одиночке Колосову Владимиру Григорьевичу, который хотел организовать инжиниринговые службы во всех регионах России. Но мои начальники посчитали Колосова проходимцем и жуликом, и процесс сам собою затих.
* * *
Что еще запомнилось в «калейдоскопе» американских предприятий, это неторопливость и размеренность в работе персонала: все делалось без спешки, суеты и без признаков «потогонной системы».
Отложилось в памяти также постоянное стремление руководящего персонала избавиться от нерациональных действий.
Например. Первого октября у принимающей фирмы начинался новый финансовый год, предстояли отчеты о проделанной работе и доклады о задачах на перспективу. Накануне был предновогодний ажиотаж: нужно было успеть оформить продажу, что-то отгрузить, что-то достроить – примерно так же, как и у нас. Один из руководителей экономической службы поведал мне, что отчет о работе за прошедший год с предложениями, кому и что делать в будущем, должен быть представлен на рассмотрение дирекции не позднее 5 октября.
Откорректированный отчет не позднее 10 октября должен быть направлен телетайпом всем предприятиям и акционерам фирмы (более чем по 40 адресам в 20 странах) с сообщением, когда и где состоится совещание по обсуждению материалов. Каждый, кто получит такое сообщение, должен будет сообщить о своем участии, желательно с предварительными замечаниями. От адресата требовалось либо заказать себе гостиницу, либо сообщить, что с докладом согласен и участвовать в заседании не будет.
На совещании никаких докладов делаться не будет (все уже получено в печатном виде), и поэтому начинают сразу с прений. Вот и вся процедура! А у нас…
* * *
Посещения горных предприятий были для нас совершенно бесполезны: на железорудной шахте, которую мы посетили, использовалась старая техника, основанная на работе скреперной лебедки, а современных самоходных машин не было и в помине. Аналогичной по техническому уровню оказалась и угольная шахта, я даже не стал в нее опускаться, а Павлов потом долго плевался: «В Кузбассе можно увидеть больше». Хозяева объяснили, что в целях сохранения для потомков собственных запасов природных ресурсов в Америке принят закон, по которому на шахтах с производительностью, превышающей столько-то тонн угля в сутки, искусственно установлены «дикие» нормативы количества надзорного персонала, при котором добыча угля становится нерентабельной. По этой причине угледобывающие комплексы на территории США нигде не применяются.
Не знаю, насколько это было правдой, но Моргунов остался крайне недоволен: он посчитал, что американцы секреты от него прячут и показывают «вчерашний день».
Впечатлений от неофициальной части поездки было, конечно же, предостаточно. Сопровождал нас в поездке Лес Пентек, среднего роста крепыш, отлично знающий русский язык и человек довольно оригинальный. Мне кажется, он не был случайным человеком в нашем сопровождении. Я в делегации был самый молодой, спортивного вида, немного «накачанный», вел себя выдержано, спокойно, и Лес постоянно как бы тяготел к общению со мной (может быть, решил, что я ему «родственная душа»?).