Реальная экономика
Шрифт:
Глава 34. Выбор стратегии деятельности
Выбор стратегии осуществляет руководство фирмы на основе анализа ключевых факторов, характеризующих ее состояние и внешнюю среду, портфе - ля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Следует отметить, что единой стратегии не существует. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стра -тегии специфичен, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и др. В то же время есть основополагающие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии деятельности. 125
Из ключевых факторов прежде всего исследуются сильные стороны отрас -ли и сильные стороны фирмы. Зачастую они являются решающими при выборе стратегии. Необходимо стремиться к максимальному использованию имеющихся воз - можностей. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых от -раслях, обладающих потенциальными задатками для роста. Анализ ключевых факторов осуществляется по методу SWOT (Strengths, Weakness. Opportunities, Threats - сильные и слабые стороны, возможности и опас -ности). SWOT - это метод анализа всего предприятия сверху донизу, внутри и сна -ружи, позволяющий точно определить, какие внутренние аспекты и внешние условия
мости от внешней среды. Бывают такие ситуации, когда фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что не вольна делать выбор стратегии исходя из воз -можностей более полного использования своего потенциала. В этом случае внешняя зависимость играет более значительную роль в вы - боре стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость также может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодатель -ством, социальными ограничениями, влиянием природной среды, политически -ми факторами и т. д. Еще один ключевой фактор - интересы руководства фирмы. Например, руководство любит рисковать или, наоборот, стремится всеми способами избегать риска. Это может быть решающим фактором в выборе стратегии. В другом случае руководство фирмы может взять курс на поглощение дру -гой фирмы, только исходя из того, что оно решило свести личные счеты или до -казать что-то определенным лицам. Обязательно должен приниматься во внимание временной фактор. Дело в том, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изме - нения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Часто успеха добивается та фирма, которая лучше умеет управлять процес - сами во времени. При анализе портфеля продукции, т. е. набора вариантов инвестиций, про -изводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Здесь может быть использована матрица Бостонской консультативной группы, которая поможет выбрать ту или иную стратегию. Например, если изделие фирмы занимает большую долю рынка и имеет высокие темпы роста ("звезда"), фирма скорее всего будет придерживаться стратегии роста. Наоборот, если изделие занимает малую долю рынка и имеет низкие тем -пы роста ("собака"), фирма может выбрать стратегию сокращения. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмира - ние определенных видов деятельности. 127
Заключительным этапом выбора стратегии является ее оценка. Процедура оценки в конечном счете сводится к решению вопроса, приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей. Затем проводится оценка стратегии по следующим направлениям : - а) со - ответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и жизненного цикла продукции, приведет ли реализация стратегии к по -явлению новых конкурентных преимуществ и т. д.; - б) соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия соответ -ствует возможностям персонала, финансовым ресурсам фирмы, позволяет ли су -ществующая структура фирмы успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации во времени и т. п.; - в) приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проверяется по трем направлениям : - реали - стичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; - негативные последствия для фирмы, к которым может привести провал стратегии; - оправ - данность при возможном положительном результате риска потерь от провала в реализации стратегии. Для оценки эффективности стратегии используют критерии и показате - ли : - экономическая эффективность - воздействие стратегии на массу и норму прибыли, чистой прибыли; - срок окупаемости инвестиций, объем продаж на вну -треннем и внешнем рынках; - социальный эффект - влияние на условия и при -влекательность труда, развитие культуры и образования, качество жизни; - эко -логический эффект - воздействие на степень загрязнения окружающей среды, комплексность использования природных ресурсов; - технический (качествен -ный) эффект - изменение уровня новизны, качества, конкурентоспособности продукции; - системный (синергический) эффект - дополнительный доход от про - дажи и эксплуатации взаимодополняющих и сопряженных изделий, систем ма -шин и т. п. На основе приведенного анализа и оценки возможных вариантов принима -ется окончательное решение о выборе наиболее целесообразной стратегии предприятия.
Глава 35. Функциональные стратегии
Стратегия деятельности разрабатывается и реализуется как стратегия 128
единого целого субъекта рыночной экономики. Однако каждое предприятие является сложной многофункциональной си -стемой, поэтому стратегию деятельности предприятия, которую иначе можно назвать генеральной стратегией, детализируют с помощью функцинальных стратегий, которые отражают конкретные пути достижения специфических це - лей предприятия, стоящих перед его отдельными подразделениями и службами. Иначе эти стратегии можно назвать рабочими стратегиями. Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на кото -рый она направлена. В этой связи могут разрабатываться следующие функциональные страте -гии : - стратегия маркетинга; - финансовая стратегия; - стратегия инноваций; - стратегия производства; - стратегия организационных изменений и др. Набор функциональных стратегий на том или ином конкретном предприя -тии определяется составом специфических целей, которые ставит перед собой руководство предприятия. Рассмотрим кратко основные функциональные стратегии предприятия. Стратегия маркетинга - это способ действия на рынке, руководствуясь ко - торым предприятие выбирает цели и определяет наиболее эффективные пути их достижения. Цель устанавливает границы и сферы рыночной деятельности (конку -рентные преимущества, овладение новым рынком и др.). Пути достижения поставленных целей формируются с помощью выбора стратегических направлений развития и стратегических зон хозяйствования. Соответственно
поставленные цели. Целями в данном случае могут быть: максимизация прибыли при миними -зации расходов, оптимизация структуры активов предприятия, обеспечение фи -нансовой стабильности предприятия в обозримом будущем. Инновационную стратегию можно определить как взаимосвязанный ком -плекс технических, технологических и организационных действий, направлен -ных на обеспечение конкурентоспособности предприятия и устойчивое его раз -витие. Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизнен - ного цикла продукции, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-тех - ническая политика. Стратегия производства представляет собой комплекс взаимосвязанных мер по выбору продукции (услуг), технологии и организации производства, по -зволяющих обеспечить устойчивое эффективное развитие предприятия. Для того, чтобы реализовать цели предприятия, обеспечить конкуренто -способность продукции (услуг) и тем самым добиться успеха, необходимо органи -зовать высокоэффективное производство. Стратегия организационного развития - это стратегия развития культу - ры. В основе данной стратегии лежит видение будущего, т. е. идеальный об -раз.
Глава 36. Планирование деятельности предприятия
Эффективность функционирования предприятия определяется многими обстоятельствами. Среди них : - правильность установления "что, сколько, какого качества и к какому времени производить продукцию или оказывать услуги" с учетом спроса и предложения; - выбор оптимальной технологии и организации производства; - своевременное и рациональное ресурсное обеспечение; величина основного и оборотного капиталов; формы и методы реализации продукции и пр. В условиях рыночной системы хозяйствования диапазон использования этих факторов чрезвычайно большой. Поэтому каждое предприятие должно стремиться к их оптимальному соче - танию. Это предполагает необходимость применения соответствующих форм и методов их внутренней увязки. 130
Такой формой является планирование производственной и хозяйственной деятельности предприятия. Опыт многих преуспевающих компаний промышленно развитых стран по -казывает, что в условиях рынка с его жесткой конкуренцией планирование хозяй - ственно-производственной деятельности является важнейшим условием их вы -живаемости, экономического роста и процветания, успешной реализации приня -той стратегии развития предприятия. И в самом деле, если стратегия предприятия является принципиальной установкой его развития на будущее, то планирование представляет собой опре -деление оптимальных путей производства и реализации продукции, поскольку в нем осуществляется как увязка ресурсов, потенциала предприятия с целями его развития во временном периоде, так и со способами их достижения. Более того, в условиях неопределенности экономического развития, нали -чия рисков и жесткой конкуренции, присущей рыночной системе хозяйствования, оно становится практически единственным условием, вносящим определенную устойчивость при осуществлении производственно-хозяйственной деятельности Именно использованием планирования, кадровой политикой, определением ассортимента продукции и рынка сбыта требуют их рассмотрения на долговре -менный период. В то же время вопросы, касающиеся текущего обеспечения предприятия сырьем и материалами, платы за энергию, воду, необходимо рассматривать на краткосрочный период. Реализация этих требований предполагает, что планирование в процессе своего осуществления должно следовать следующим принципам. Это : - гибкость, предусматривающая постоянную адаптацию к изменениям среды функционирования предприятия. Её соблюдение требует корректировки плана при различных изменениях внешней и внутренней среды; - непрерывность, предполагающая скользящий ха -рактер планирования, прежде всего в части систематического пересмотра планов, "сдвигая" период планирования (например, после завершения отчетного месяца, квартала, года); - коммуникативность, под которой понимается координация и интеграция усилий (или принцип холизма по Р. Акофу). Планирование позволяет предприятию на основе имеющихся внутренних возможностей спроектировать нужную организацию производства и реализации продукции. Вместе с тем планирование будет действенным только в том случае, если 131
оно будет отвечать следующим требованиям : - во-первых, планирование должно отвечать на вопросы : что, когда и как может произойти?
– во-вторых, реализацию выбранной альтернативы будущего развития необходимо осуществлять на ос -нове решений, принимаемых сегодня.
– в-третьих, планирование есть непрерыв -ный процесс принятия решений, в ходе которого устанавливаются и уточняются по времени цели и задачи развития предприятия в связи с изменениями, проис -ходящими вокруг него, и определяются ресурсы для их выполнения.
– в-четвер -тых, планирование следует осуществлять по принципу, согласно которому функ -ционирование предприятия должно быть рентабельно и обеспечивать денежные поступления и прибыль в объеме, удовлетворяющем заинтересованные в резуль -татах работы предприятия группы лиц (собственников, учредителей, коллекти -вов акционеров, государство и т. п.).
– в-пятых, в силу различий в характере про -явления факторов производства и задач, вытекающих из отдельных направле -ний деятельности предприятия, планирование подразделяется на долгосрочное и краткосрочное. Так, вопросы, связанные с приобретением оборудования и характером его использования должны быть увязаны. Все должно быть взаимоувязано и взаимозависимо; - участие, предполага -ющее важность вовлечения в него всех возможных участников процесса функци -онирования предприятия; - адекватность, т. е. отражение реальных проблем и самооценки в процессе планирования. Адекватность предполагает, что : реально происходящие процессы с раци - ональной точностью должны моделироваться при составлении плана предприя -тия; - комплексность как взаимосвязь и отражение в плане всех направлений финансово-хозяйственной деятельности предприятия; - многовариантность, по -зволяющая выбрать наилучшую из альтернативных возможностей достижения поставленной цели. Соблюдение этого принципа требует разработки различных сценариев бу -дущего развития предприятия исходя из вероятностных сценариев развития ок -ружающей среды; -итеративность, предусматривающая неоднократность увязки уже составленных разделов плана (итерации). Это обусловливает творческий характер самого процесса планирования. На практике применяется стратегическое, долгосрочное, краткосрочное и текущее планирование. Каждое из них имеет свои формы и методы увязки ресурсов и способов до -стижения целей и расчета показателей. 132
Они являются предметом рассмотрения одной из ведущих отраслей зна -ния - экономической науки. В нашем случае планирование будет рассмотрено только с точки зрения его роли и значения в деле развития экономики предприятия в условиях рынка как средства, позволяющего найти наиболее эффективные пути увязки и развития возможностей предприятия со спросом и предложением на товары или услуги, производимые им.
Глава 37. Виды планирования