Академия для шефа
Шрифт:
И т. д. и т. п.
Конфликты между отделом продаж и другими подразделениями можно минимизировать при помощи межфункциональной координации.
«Координация» — это буквально «совместное упорядочение», т. е. «взаимосвязь, согласование, приведение в соответствие»
Координация деятельности подразделений может происходить «строго на глаз», а может и в угоду какому–то принципу. Какому именно приходится решать лидеру. Не хочется повторяться, но, если цель компании — прибыль, то и согласование интересов должно происходить в пользу ключевого бизнес–процесса. Без оглядки на сопротивление со стороны других подразделений, которые вряд ли обрадуется пересмотру функциональных границ своей деятельности. Потому к и без того обширным обязанностям лидера, решившегося на реинжиниринг системы управления, добавится и подавление этого сопротивления.
Особой
Лирическое отступление
В производственной компании долгое время существовал конфликт, между отделом продаж и производственным подразделением. Проблема состояла в том, что в погоне за стоимостью заказа сейлы позволяли покупателям произвольно усложнять конструкцию. Из–за чего производство постоянно лихорадило: срывались сроки изготовления, возникала надобность в спецостнастке, дополнительных конструктивных и технологических разработках. Разобраться в ситуации компания смогла лишь при помощи внешнего консультанта, после чего отдел продаж стал реализовывать типовые модели оборудования в нескольких модификациях. А в отдельных случаях к обсуждению заказа привлекался начальник производства
Обычно они различны для каждого отдела (уменьшение потерь, эффективность использования активов, выполнение плана продаж, производства или перевозок и т. п.) и в сумме как бы должны обеспечивать положительный результат для компании. Однако в реальности приводят к созданию «узких мест» в системе. Устранять которые следует по теории ограничений исходя из продуктивности самого узкого места. В нынешней экономической ситуации, сложившейся на территории СНГ — самым узким местом в большинстве компаний является сбыт. И следовательно, систему управления следует строить под его реальные возможности.
Лиричексое отступление
Менеджмент полон противоречий. Более того противоречия заложено в его сути. Достаточно сложно обеспечить результативность и эффективность организации в краткосрочном и долгосрочном периоде.
Во–первых, результативность может быть антитезой эффективности: («Победа любой ценой» и «Нам не нужна победа любой ценой»). Во–вторых, то, что нужно компании позарез здесь и сейчас часто приводит к большим бедам в последствии.
И все же менеджементу приходится объединять необъединяемое, так как для успеха компании важны все четыре элемента каждой из конфликтующих пар (таб. 62).
| Элементы менеджмента | Содержание | Обозначение по и. Адизесу |
| Краткосрочная результативность. | Producing results — производство результата | P |
| Краткосрочная эффективность. | Fdministration — администрирование | A |
| Долгосрочная результативность | Entrepreneurship — предпринимательство | E |
| Долгосрочная эффективност | Integration — интеграция | I |
Таб. 62
Система PAEI для менеджмента
Менеджменту, но не менеджеру. Объеденить в одном лице (вернее голове) чеыре элемента невозможно. Они — данность командного управления компанией. Чаше всего за краткосрочную результативность (Р) борется комерц. Главбух и юрист озабочены краткосрочной эффективностью (А). Маркетолог и финасист заботятся о долгосрочной результативности (Е). Лидер мечтает об долгосрочной эффективности (I).
Естественно,
В ту же систему координат можно уложить и конфликты, возникающие из–за различия личностных характеристик людей (таб. 63).
| Элементы менеджмента | Содержание для личностных характеристик человека | Цель/Характерные отличия | Обозначение по И. Адизесу |
| Краткосрочная результативность | Producing results — деловитость, работоспособность, прямота | Достигать/ Нетерпение к иным мнениям | P |
| Краткосрочная эффективность. | Fdministration — системность, структурированность, аккуратность | Контролировать/Склонность к формализму и регламенту | A |
| Долгосрочная результативность | Entrepreneurship — смелость умение мечтать, творчество, инициативность | Жить вечно/ Нетерпение к иным мнениям, высокая конфликтоность | E |
| Долгосрочная эффективность | Integration — дипломатичность, способность слушать и слышать, умение объединять разные точки зрения | Присоединиться/ Нежелание решать конфликты | I |
Таб. 63
Систему PAEI для личностных харатктеристик человека
Разрешаются личностные конфликты введением правил взаимодействия.
Однако правила взаимодействия позволят создать сильную команду, члены которой способны оценить вклад друг друга в общее дело, только если каждый специалист имеет в той или иной степени выраженные характристики PAEI.
Так как иметь все четыре и быть PAEI невозможно, то компаниями управляют PAeI, PaEi, pAeI, PAei и т. д.
А вот тем, в чьих кодах имеются проблелы P-E- или — А-I, сотрудничать сложно. Они не не способны оценить вклад коллеги по команде.
Тоже самое относится и к структуре компании. Так как достичь PAEI невозможно, то формула успеха выражается: PAeI, PaEi, pAeI, PAei и т. д.
При этом, если продажи, как производство результата не дотягивает до заглавной буквы, то как мимимум два из трех показателя: администирирование, предпринимательство или интеграция должны быть на высоте. Ведь успех команды, успех бизнеса не возможен при наличии пробелов. Поэтому система должна иметь способность компенсировать общий результат, восполняя дефицит отдельной функции.
Часть вторая. Путешестие по $-образной кривой
Все развивающиеся структуры, в том числе коммерческие организации (модель Айзедиса), в процессе эволюции проходят один и тот же путь, который состоит из четырех этапов: рождение; рост; зрелость; стагнация; падение или новый взлет и описывается при помощи S-образной кривой Ухтомского(рис. 3).
При этом законы и характеритики каждого этапа в корне отличаются друг от друга (таб. 64), что требует от руководителя (если он хочет пройти каждый этап с минимальными потерями и максимальной выгодой) определенной гибкости, то есть умения в разное время использовать разные управленческие инструменты.