Академия для шефа
Шрифт:
Лирическое отступление
На одном из тренингов демонстрировалась видеозапись встречи директора компании–мирового лидера в производстве IT-продукции со своими ТОПами. Звук был выключен. Шло только изображение.
Камера то и дело выхватывала взволнованные лица зрителей, завороженно взирающих на сцену. Там, размахивая руками, дергая ногами, подпрыгивая время от времени, бегал здоровенный дядька и, не переставая, говорил. Нет, он практичекси кричал. Бешеная энергетика оратора действовала даже на слушателей тренинга. Что уж говорить о слушателях. Они были ошеломлены, взирали на своего лидера, как на Бога и готовы были идти за ним в огонь и воду, творить чудеса,
Способ № 3: утвердиться в административном плане. «Отжать» персонал можно только наладив реальную коммуникацию «сверху–вниз», для чего лидеру надо стать самым компетентным и авторитетным лицом в компании.
Обстановка тому очень спосбствует.
На первом этапе пока идет становление компании, пока товар проходит апробацию рынком, лидер вынужден параллельно заниматься массой вопросов. Он одновременно постигает азы бухгалтерии, разбирается в программном обеспечении, выстраивает процесс закупки и продажи товара; выслушивает каждого сотрудника, «разруливает» каждую проблему. Избежать этой суеты» не возможно. В компании мало денег, квалификация и ответсвенность сотрудников оставляет желать лучшего, поэтому львиная доля текущих задач в обязательном порядке согласовывается и утверждается у шефа. Но только побыв «затычкой во всех дырках», нарабатав компетенции и навык принятия решений, привыкнув к режиму «я отвечаю за все», № 1 станет компетентным и авторитарным руководителем.
Способ 4. Утвердиться в роли Вожака. Только сконцентрировав в своих руках формальную и не формальную власть (таб. 67), став боссом и Вожаком, объединив административные (материальная мотивация) и идеологичекие инструменты влияния (нематериальная мотивация), лидер сможет заставить своих сотрудников трудиться много и не требовать за это дополнительное вознаграждение.
| Типы лидерства | Содержание |
| Вожак | Самый авторитетный член коллектива, обладает даром внушения и убеждения. Влияет словом |
| Лидер | Обладает даром внушения и убеждения, но вынужден мотивировать членов коллектива: личным примером, благами |
| Ситуативный лидер | Обладает личностными качествами, которые могут увлечь коллектив лишь в конкретной ситуации: (торжественное событие, поход, соревнование и т. д.) |
Таб. 67
Типы лидерства
Лидерство основывается на признания другими личного превосходства лидера.
Формальное лидерство — это влияние на людей с позиции занимаемой должности и официальных полномочий — обычно ограничено функциональной областью.
Неформальный лидер влияет за счет своих способностей в деловой и личной сфере. Границы этого влияния беспредельны.
Как показали исследования: руководители не всегда становятся неформальными лидерами, но в большинстве случаев им это удается.
Способ 5. Создать семейный тип корпоративных отношений. Обстановка, в которой лидер отвечает за все, а подчиненные безукоризненно ему повинуются со словами: «Иван Иванович сказал!»; постоянная игра в вопросы и ответы: «Как сделать это? Что будет, если…?»; на фоне всеобщего шапкозакидательского энтузиазма: «Мы победим, мы сделаем это»», постоянное общение, тотальное участие в производственном процессе, открытый доступ к первому лицу — характерные черты первого этапа развития, которому свойственен семейный стиль управления.
Особенности семейного стиля управления
короткая дистанция между сотрудниками;
короткая дистанция между
полная невозможность реализовать демократические начинания и делегировать полномочия.
Именно короткая дистанция между лидером и персоналом компании во «семейного» этапа придает лидеру должную убедительность. Он вместе со всеми сидит в плохо обустроенном офисе, веселится на корпоративе, мечтает о будущем компании. Разве можно заподозрить в этом усталом, задерганном подчинанными и проблемами, готовом всегда помочь, человеке эксплуататора? Между тем, слова: «Я тоже устал, но я же не иду отдыхать», — ничто иное как жесткая манипуляция. Они на корню пресекают любые жалобы, стоны и оппортунистические замечания и позволяют забыть, что лидер работает до изнемождения на себя самого, в то время как подчинанные не с меньшим интузиазмом трудятся ради его выгоды. И что перевыполнение планов, дополнительные трудозатраты и прочие «удовольствия» должны быть вознаграждены. И что отпуск положен по закону. И больничный лист должен был оплачен…Но № 1 говорит: «Нет денег, самого жена скоро из дому выгонит…» или «Потерпите, братцы,…» — и недовольство иссякает на корню, так и получив должного развития. Ведь в семье все равны. И если № 1 сам без денег, значит, другим положено терпеть и ждать.
Но чтобы эти и похожие отговорки были услышаны и возымели действие, лидер должен заслужить на них право. Персонал должен доверять № 1, должен его любить. Добиться этого и утверждать в компании нужные стандарты можно лишь став для подчиненных Боссом и Вожаком.
Способ 6. Кадровая политика. К нематериальной мотивации восприимчивы все категории сотрудников. Главное, действовать дифференцированно (каждому — свое) и, желая получить от сотрудников максимальную отдачу, предлагать нужный человеку компенсаторный пакет.
Исполнители рядовые легко «ведутся» на творческую обстановку в компании, комфортные неформальные отношения, пламенные призывы к победе и описание светлого будущего: «…вот поставим бизнес, тогда и поднимем зарплаты» и отдают компании то, что имеют. В отстутствии знаний, умений, навыков — это время, пресловутые человеко–часы.
С профи такие фокусы не проходят. Прагматикам нужна конкретика: высокие должности и серьезные оклады. Но так как денег на первом этапе у компании нет, «пряниками» становятся масштабы задач и запись в трудовой книжке (исскуственная каръера). Дав своим высокопрофессиональным сотрудникам то, что им требуется лидер может апеллировать к их амбициям и без высоких затрат получить то, что нужно ему: знания, умения и время ТОПов.
№ 1 должен стремиться быть идеалом в глазах своих подчиненных. И тогда бзупречность — самая выгодная позиция в управлении персоналом — позволит устанавливать в компании нужные производственные и этичексие стандарты
Способ 7. Работать над сплочением коллектива. Чтобы управлять персоналом следует разрозненную человеческую массу превратить в монолит под названием «МЫ». Единение достигается всеми доступными способами. Самый простой — организация праздников. Даже, если количество корпоративных праздников и застолий превышает разумные пределы, все равно они на благо бизнесу. Иными словами, попойки спаивают коллектив в единое целое, подчиняют лозунгу «мы — одна целое», создают обстановку взаимовыручки и дают лидеру дополнительные возможности активизировать бизнес–процесс.
«Будь другом, помоги, Иванову, — проникновенно просит шеф, — парень зашивается. Вся надежда только на тебя». Петров мнется и отводит глаза.
Он бы рад отказаться, своих дел невпроворот. Но соглашается и даже не заводит разговор про оплату того, что шеф назвал помощью. Ему неудобно переводить дружбу в деньги. С Ивановым столько выпито, съедено, переговорено. И вообще Иванов — хоть и бестолковый лентяй, но хороший парень и бросать его в беде негоже. Да и шефа надо выручить. Он — ЧЕЛОВЕК, а с такими Ивановыми бизнес поднимать вынужден. Еще, Петров в глубине души гордится: шеф обратился именно к нему, а не к Сидорову или Бондарчуку. Значит, догадывается кто в компании — самый лучший, на ком вся работа держится; на кого в трудную годину можно положиться.