Экстрим-маркетинг: драйв, кураж и высшая математика
Шрифт:
– Это все я слышал на презентации ребрэндинга. Между тем я захожу на ваш сайт и вижу колонку из 13 тарифов, в которых невозможно разобраться. По-прежнему никто не пытается меня спросить, для каких целей мне нужен тариф. И ни одна компания на вашем рынке не спрашивает меня, что мне нужно. Все операторы предлагают то, что нужно им. Что вам мешает спросить?
– Идея хорошая. Я ее использую. Как раз сейчас мы работаем над тем, как структурировать тарифы, чтобы сделать выбор потребителя простым и очевидным. Провели огромное количество исследований именно
– Например?
– Классический пример – выбор сотового оператора. Если задаешь вопрос в лоб, что важно, человек говорит: качество и цена, либо цена и качество. Если же вы используете более сложную методику, пытаясь понять, что действительно повлияло на выбор потребителя, картина совершенно иная. На первый план выходят «общие ощущения», рекомендации друзей, а цена оказывается в конце списка.
– А вы какие инструменты используете, чтобы отыскать истину?
– Conjoint – это специальная методика, которая позволяет оценить истинное влияние на выбор потребителя тех или иных атрибутов. Этот метод применяли в США, исследуя отношение к телеканалам для взрослых. Понятно, что если прямо спросить человека, нужны ли ему эти каналы, не каждый признается, что нужны. Поэтому клиентам предлагали оценить, сколько они готовы платить за разные пакеты программ, причем некоторые из этих пакетов включали взрослые каналы, а некоторые нет. Потом с помощью анализа разницы оценок установили реальную ценность тех или иных каналов для потребителя.
– Насколько мне известно, методика не очень популярна на нашем рынке. Почему?
– Потому что российский рынок исследований формировался требованиями FMCG-компаний. Исследования, приемлемые для них, не всегда дают сервисным компаниям адекватный результат. Потому что человек, покупая сервис, приобретает целый набор атрибутов, его выбор более сложный. Airbus использовала эту методологию для разработки дизайна кабины пилота, так как мнение пилота влияет на решения о закупках самолетов. Потом проводилось много опросов, и большинство пилотов подтвердили, что управлять самолетами Airbus легче и проще, чем Boeing.
Компания
В группу компаний «Вымпелком» входят операторы сотовой связи, предоставляющие услуги в России и Казахстане, а также на Украине, в Таджикистане и Узбекистане. По данным ACM-Consulting, компания обслуживает 47,17 млн абонентов в России и странах СНГ. Выручка за девять месяцев 2005 года составила $2,3 млрд, чистая прибыль – $463,38 млн. Крупнейшими акционерами являются Telenor (26,6%) и Altimo (32,9%), управляющая телекоммуникационными активами «Альфа-групп». Около 39% акций торгуются на NYSE. В 2005 году компания провела ребрэндинг и внесла кардинальные изменения в позиционирование и фирменный стиль брэнда «Билайн», под которым продвигаются услуги «Вымпелкома».
«Человеку вбили в подсознание, что главное – это цена»
– Насколько метод эффективен на вашем
– На нашем рынке ситуация еще сложнее – все очень запутано. На протяжении многих лет операторы сами формировали восприятие людей. Вся реклама операторов до определенного времени была направлена только на ценовые предложения. Результат: человеку вбили в подсознание, что главное – это цена.
– То есть сотовые операторы сами себя загнали в ловушку, и теперь вы не можете выполнить обещание, данное во время ребрэндинга, – уйти от ценового позиционирования?
– В какой-то степени это так. Но постепенно мы от этого отходим. Кампания «2 цента» была очень успешная. Цена, конечно, сыграла свою роль. Но важна была и простота тарифа – он абсолютно прозрачный. Многие люди не понимают тарифы с множеством ограничений, полагая, что их обманывают. Мы постарались снизить количество ограничений до минимума.
– Все-таки до настоящей простоты еще очень далеко.
– Конечно, однако есть еще экономика, которая диктует свои правила.
– Ну сделайте тариф с тремя цифрами: за входящие, исходящие и SMS.
– Сделаем. Все услуги, которые мы запускаем сейчас на рынок, стараемся выпустить максимально понятными, насколько это позволяют технологии. Например, мы первыми ввели настройку телефона двумя кликами.
– А может быть, дело не в сложности услуг, а в том, что они действительно не нужны? И стоит потратить силы на поиск и внедрение действительно необходимых продуктов?
– Мы занимаемся этим тоже. Работаем со всеми значимыми вендорами.
– Нашли уже что-нибудь стоящее?
– Ищем.
– А вам не приходило в голову, что, вполне вероятно, ничего стоящего нет – человеку ничего не нужно, кроме возможности связаться с другом в любой момент времени?
– Стоящее есть. Можно ведь каннибализировать смежные области, например предоставление выхода в интернет. Потребность в доступе к Сети гораздо выше, чем проникновение. Допустим, человек живет в области, где нет прямых интернет-линий. В этом случае мобильный телефон становится для него единственным средством выйти в Сеть. Или можно развивать контентные услуги, конкурировать в сфере развлечений.
– Из серии «позвони, и тебе расскажут сказку»?
– В том числе. Человеку много чего нужно, что может дать ему мобильный телефон. Но пока потребитель об этом не знает, и мы тоже пока не знаем.
«У нас начинают с автоответчиком разговаривать»
– Значит, вы, не зная точно потребностей клиентов, предпочитаете навязывать людям продукты, которые у вас есть?
– Это не совсем так. Зачастую люди просто не понимают ценность услуги, скажем почты в мобильном телефоне. Ноутбук не всегда доступен, а потребность в почте может возникнуть совершенно неожиданно – в машине или, например, на скучном совещании. Если вы раскроете ноутбук, люди могут обидеться. А тут вы просто-напросто воспользуетесь телефоном.